Komplexe Krisen:
Interdisziplinarität und Handlungsbereitschaft

Barbara Ditze und Anja Mutschler , 23.09.2021

Krisen hat es schon immer gegeben. Sie stellen uns vor neue Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Doch warum scheinen wir die aktuellen Krisen mit bisherigen Lösungswegen nicht mehr bewältigen zu können? Wie Interdisziplinarität bei der Bewältigung komplexer Krisen hilft, beschreiben Barbara Ditze und Anja Mutschler in diesem Beitrag.

Krisen hat es schon immer gegeben. Sie stellen uns vor neue Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Doch was ist heute anders? Warum scheinen wir die aktuellen Krisen mit bisherigen Lösungswegen nicht mehr bewältigen zu können? Die Krisen unserer Zeit sind nicht mehr nur Aufgabenbereich der Krisenkommunikation für kritische Ausnahmesituationen. Ihre Auswirkungen sind in Unternehmen und in der Gesellschaft präsent und reichen tief in das Innerste unseres Handelns. Ihre Komplexität verhindert routiniertes Agieren und erfordert konstante Betrachtung des Umfelds. In den Lösungsstrategien geht es deshalb darum, die eigene Position in der Veränderung zu verorten, die Komplexität zu reduzieren – ohne durch die Vereinfachung deren Bedeutung zu verharmlosen – und Haltung und Werte zu überprüfen.

Wir sehen, dass die heutigen Krisen im Prinzip „nur” Vorboten sind. Vorboten für echte, disruptive Innovation. Diese finden selten ohne Krise statt. 

Echt kompliziert! Oder schon komplex?

Komplizierte Situationen scheinen kaum noch eine Herausforderung darzustellen. Über Suchmaschinen gefiltert stehen uns rund um die Uhr Online-Enzyklopädien, Erklärvideos, AR-Tutorials, Handbücher oder Communities zur Verfügung, um uns die Welt bestehender Prozesse und Produkte zu erklären. Mit kleiner oder größerer Anstrengung können wir die Herausforderung meistern. Auf unsere Frage erhalten wir eine Antwort – richtig oder falsch – und fühlen uns handlungsbereit.

Komplexe Herausforderungen sind anders. Mit der Zunahme der Anzahl der Elemente, der Anzahl der Verknüpfungen zwischen den Elementen sowie der Funktionalität und Unüberschaubarkeit dieser Verknüpfungen steigt die Komplexität. Jedes Handeln oder auch Nicht-Handeln bedingt in einem komplexen System eine Veränderung, auf die wir keinen Einfluss mehr haben. So können wir die Vielzahl der Reaktionen nicht vorhersehen. Eine Lösung kann daher nicht mehr richtig oder falsch sein, sondern höchstens gut oder schlecht.

Raum für Entscheidung

Eine Situation, in der nicht mehr schnell auf bestehendes Wissen als Entscheidungsgrundlage zurückgegriffen werden kann, bedarf Zeit und Raum. Hier muss neu gedacht werden. Krisen sind häufig solche Momente. Das aus dem Griechischen stammende Wort Krise (krísis) wurde ursprünglich in seiner Bedeutung für Zustände der Entscheidung, dem viel beschworenen Wendepunkt, gebraucht. Wer sich also fragt, wieso es Menschen gibt, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, Krisen zu managen, der sollte wissen: Diese Menschen verbinden Krisen immer mit Chancen – die Chance, umzudenken, (sich) zu erneuern.

 

Komplexe Krisen hebeln alte Lösungswege aus.

Mit der globalen Finanzkrise 2008/9 fing es an, die Coronakrise und Klimakrise schreiben es fort: wir leben im Zeitalter komplexer Krisen. Warum? Die Herausforderungen verdichten sich in globalen, vernetzten Krisen mit unterschiedlich ausgeprägten lokalen Auswirkungen. Krisensituationen sind heute systemisch. So verstehen wir die Klimakrise heute auch immer als soziale, gesundheitliche und wirtschaftliche Krise. Stellvertretend seien hier die Meta-Studie von Carbon Brief sowie ein Interview mit Melanie Müller von der Stiftung Wirtschaft und Politik zu krisensicheren Lieferketten genannt. Das World Economic Forum hat in seinem Global Risk Report 2020  die Vernetzung aller Risiken sehr anschaulich dargelegt.

Für Politik und Wirtschaft hat das große Folgen: Jede Entscheidung, ob sie in einem Kommunalverband, von einem Lebensmittelproduzenten oder bei einem Energieversorger getroffen wird, muss global betrachtet werden: Global im geographischen Sinn, global im systemischen, ganzheitlichen Sinn. Das führt zugleich zum frustrierenden Erlebnis schrumpfender Handlungsspielräume. Es gibt kaum mehr Entscheidungsautarkie, wenn alles mit allem zusammenhängt.

Durch Interdisziplinarität Entscheidungsbasis herstellen

Der Soziologe und Systemtheoretiker Niklas Luhmann definierte Komplexität in seinem Grundlagenwerk „Soziale Systeme“ als Überschuss an Handlungsmöglichkeiten (vgl. Luhmann 1984, Soziale Systeme: 45-51). Die Gleichzeitigkeit von Optionen kann leicht zu Überforderung und Stillstand führen. Der Umgang mit der Komplexität zieht also die Notwendigkeit von Komplexitätsreduktionen und einer Reihe von Entscheidungen nach sich, will man nicht die Orientierung verlieren oder gar in einen ziellosen Aktionismus verfallen.

Klar ist, dass das Silodenken in der Komplexität endgültig ausgedient hat. Nach hinten und nach vorn zu denken, reicht nicht mehr aus. Es muss auch zur Seite gedacht werden. Zugleich hat erst jüngst eine Studie gezeigt, dass das Silodenken durch Remote-Arbeit in Unternehmen durch fehlende Brückenkommunikation wieder zugenommen hat.

Daher ist Interdisziplinarität, die Erweiterung und Auseinandersetzung mit anderen Sichtweisen, die einzige richtige Antwort auf die Komplexität unserer Zeit. Eine Erkenntnis meiner zehnjährigen Zusammenarbeit mit 20blue ist, dass externe Academic Advisors unabhängig und neutral arbeiten und ihr unterschiedliches Fach- und Methodenwissen zu neuen Erkenntnissen zusammenfindet. Dabei liegt der Erfolg in der Zusammenstellung des richtigen Teams, einer professionellen, achtsamen Moderation dieser Gruppe und zielgerichteten Methoden, geeigneten Maßnahmen, um aus einem Konvolut von oft vielfältig dargebotenen Informationen die richtigen Erkenntnisse zu ziehen. Wie wir wissen, erfordert die Art der Zusammenarbeit besondere Kompetenzen. Anja Mutschler hat einige Hinweise für richtiges interdisziplinäres Arbeiten zusammengestellt, der Artikel erscheint bald hier.

Weiterkommen im Zeitalter der komplexen Krise

Kompliziertheit oder Komplexität – die erste Entscheidung, die fällt, um den richtigen Lösungsansatz zu wählen. Vor welcher Herausforderung stehen Sie gerade? Nutzen Sie die Chance mit einem interdisziplinären Team Optionen zu erkunden – am besten, bevor eine Krise Sie unter Zeitdruck setzt. 

Zur Person

Barbara Ditze

Barbara Ditze (M.A.) liebt es sich umzuschauen. Nicht nur zurück, damit Entwicklungen begreifbar werden, sondern auch gern nach links und rechts, um diverse Blickwinkel in die Überlegung einzubetten. Der Blick nach vorn basiert dann auf Entscheidungen, die ins Handeln kommen. Ihre Wurzeln hat Barbara Ditze in den historischen Kulturwissenschaften. Beobachten, recherchieren, strukturieren, analysieren, interpretieren und synthetisieren waren und sind ihre Lieblingsdisziplinen. Ihr Wechsel von der Wissenschaft in den gemeinnützigen Sektor brachte sie direkt in das Feld der Public Relations mit internationaler Öffentlichkeitsarbeit, des Fundraisings, der Wissenschaftskommunikation und des Beziehungsmanagements. Fasziniert hat sie seit jeher die große Bandbreite der Horizonte, die die Arbeit mit verschiedenen Themen, Professionen, Altersgruppen und Kulturen mit sich bringt. Vernetztes Denken und Handeln, das letztendlich im strukturierten Management mündete, ist ihr ein großes Anliegen. Seit 2011 ist sie als Beraterin für gemeinnützige Stiftungen und Non-Profit-Organisationen tätig. Ihr Blick richtet sich dabei stets auf die Gesamtheit des Vorhabens und findet Lösungen in der Vernetzung – von Rollen, Themen, Positionen, Menschen. Seit 2012 unterstützt sie 20blue im Bereich Marketing & Sales.

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